jueves, 2 de noviembre de 2017

Intervenciones en el Congreso de Novagob

Los días 18, 19 y 20 de octubre tuvo lugar el IV Congreso de Novagob en San Cristobal de la Laguna. Tuve el honor de coordinar una mesa denominada "Más allá de la innovación en la gestión de personas" con unos ponentes de referencia en la materia: Ana Gutiérrez, Maria José Suasi, Fernando Monar y Claudio Alberto Rivero y yo mismo.

Os dejo el vídeo de la mesa con las intervenciones. Propuestas en materia de análisis de capacidad directiva de las organizaciones, selección por competencias, gestión del conflicto, innovación en productividad y entrenamiento de habilidades directivas.


Después de esta mesa, SAVIA me hizo una entrevista que también creo que puede ser de vuestro interés pues hablé de digitalización de recursos humanos y algunas otras cosas.

sábado, 28 de octubre de 2017

El gobierno balear y los sindicatos de función pública aprueban un sistema de evaluación del desempeño por competencias

Una de las herramientas más demandadas por casi todos los grupos de interés del Sector Público (empleados públicos, sindicatos, gobiernos y sociedad civil), pero más difíciles de implementar en nuestra cultura administrativa es la evaluación del desempeño

Por eso la noticia de que diez años después de la promulgación del EBEP, que una comunidad autónoma esté en el camino de regular la evaluación del desempeño me parece una buena noticia.

Varios elementos son muy positivos: 
  • Que el sistema nazca con el consenso de los agentes sociales.
  • Que se base en competencias profesionales y una evaluación 360º
  • Que esté alineado con la carrera profesional.
Sin embargo y con el ánimo de hacer propuestas constructivas de cara a la posible regulación futura, es menos positivo:
1.- 
Que incluya la medición de habilidades directivas para todas las personas con personal a su cargo es un poco disonante.
Seguro que no todo el personal de la CAIB con personal a su cargo es personal directivo aunque compartan algunas competencias con los directivos públicos profesionales.
Dado que el diccionario de competencias o los criterios de evaluación todavía no se han hecho públicos es difícil afinar más en este apartado.

Si la intención es emular el acuerdo para el ámbito sanitario de esa misma comunidad autónoma, en el que en el art. 18 se indica que se evaluará al personal directivo con las mismas competencias que al resto no me parece que sea lo idóneo.

Ya que la EBAP ha elaborado y aprobado hace muy poco un diccionario de competencias directivas en un proceso participativo y de investigación, yo recomendaría una evaluación directiva de acuerdo a este diccionario.

2.-
Que los efectos de la evaluación se vayan a regular a posteriori, también despista porque no permite fijar los objetivos de evaluación de acuerdo a esos efectos (desarrollo de carrera, formación, desarrollo personal o retribuciones). 


Nota de Prensa original.
Govern y sindicatos de la función pública aprueban por unanimidad el sistema de evaluación de competencias profesionales que se aplicará al personal funcionario de servicios generales de la CAIB
El director general de Función Pública y Administración Pública, Pedro Jiménez, valora “el paso adelante” que hace la Administración de la CAIB al poner en marcha “por primera vez” un sistema que permitirá calificar el trabajo de los empleados públicos “con base a criterios objetivos y con calificaciones homologables”.

La Mesa Sectorial de Servicios Generales de la Comunidad Autónoma de las Islas Baleares ha aprobado el sistema mediante el cual la propia administración podrá realizar evaluaciones de competencias profesionales a todos los trabajadores y trabajadoras de la administraciones de servicios generales de la CAIB, a partir de 2018.

El acuerdo es “muy relevante”, según ha afirmado Pedro Jiménez, por cuanto permite “por primera vez dotar a la administración de un mecanismo objetivo para calificar las competencias profesionales y el desarrollo de la tarea encomendada” a los empleados públicos de servicios generales.

Jiménez ha hecho mención a “la sensibilidad de los sindicatos hacia esta iniciativa”, que se ha plasmado con un acuerdo unánime en favor de la puesta en marcha de los mecanismos de evaluación durante el primer semestre de 2018, para visar la tarea realizada durante 2017. Los firmantes del acuerdo son los representantes de CCOO, UGT, STEI, USO y CSIF, mayoritarios en la sectorial de servicios generales de la Administración de la CAIB.

El acuerdo establece los conocimientos, habilidades, valores y el nivel de motivación que tendrán que ser verificados por el sistema de evaluación, a partir de la cumplimentación de cuestionarios. Asimismo también se incluyen los modelos de formularios que se usarán. Finalmente se instaura un baremo de puntuaciones, entre el 1 y el 6, de menor a mayor idoneidad, y también se prevé que los efectos de la evaluación sobre los trabajadores públicos se puedan desarrollar reglamentariamente.

Jiménez ha destacado que a partir de ahora “la Administración tendrá una herramienta para medir la actividad profesional de los empleados públicos de servicios generales”, un hecho que incidirá “decisivamente” en la toma de decisiones sobre la planificación y los niveles de calidad de las tareas; “condicionará” la política de recursos humanos que haga la misma Dirección general de Función Pública y Administración Pública; y que permitirá “reorientar la política de formación del personal al servicio de la Administración”, si se detectan carencias en este sentido.

El sistema de evaluación propuesto valora la capacidad de trabajo en equipo, la adaptabilidad al lugar de trabajo, el compromiso con la tarea, la orientación a resultados factibles y la orientación hacia la ciudadanía “imprescindible en un servicio público” según Jiménez. Además, en el caso de las personas que tengan a otros trabajadores a su cargo, también se medirán las habilidades directivas. Y todo este proceso se vertebra a través del sistema Evaluación 360, que valora el criterio del propio trabajador, pero también de aquellos que lo rodean en su tarea diaria, ya sean de ámbito jerárquico superior, inferior o igual que la persona evaluada.

Cada informe de evaluación será expuesto al interesado, al cual se le propondrán sugerencias de mejora y la posibilidad de formular alegaciones, antes de elevar el informe definitivo a la Dirección general de Función Pública. Pedro Jiménez ha destacado que “este proceso de evaluación incide y completa el proceso de modernización y optimización de la función pública de la CAIB, que en la sectorial de servicios generales se inició con la puesta en marcha de la carrera profesional, con el objetivo final de mejorar el servicio público que ofrece la Administración a los ciudadanos”.

martes, 12 de septiembre de 2017

No son las PERSONAS...es el SISTEMA

Este post tiene su detonante en una noticia que agitó el pasado lunes 17 de julio, la tranquila vida veraniega de Coslada, una ciudad de la periferia de Madrid de 85.000 habitantes: La dimisión de un concejal cuya gestión en un organismo autónomo está en entredicho y estaba siendo investigada por una comisión política presidida por una concejala de la oposición.

Con independencia de la coyuntura política concreta, a mi juicio el fondo del asunto -los déficit de gestión- se hace posible en parte por la inexistencia de una Dirección Pública Profesionalizada.
Con los errores de gestión y corrupción de nuestras administraciones públicas de los últimos cuarenta años podríamos tener una base permanente en Marte.
Esta afirmación tan aparentemente categórica -y su sarcástico comentario- se basa en que conozco de primera mano el sistema, la estructura que opera en este ayuntamiento y sus antecedentes. Todo indica que lo que ha fallado es el sistema de gestión y los controles.

Eso no significa, que haya otras causas como que los políticos necesiten también competencias para realizar un trabajo tan exigente como el de concejal, ver mi artículo "Las ocho capacidades básicas de un gobernante")

En otras ocasiones el mismo ayuntamiento, adecuadamente dirigido política y profesionalmente, desarrolló otro tipo de estrategias: En mayo de 2008, cuando estalló el Caso bloque: corrupción policial, se creó una comisión política de investigación -como la de ahora-, que también tuvo como consecuencia la dimisión del concejal de turno, aunque las conclusiones de la citada comisión descartaran responsabilidades políticas.

Lo más destacable -en relevancia con el caso que nos ocupa y que debería servir de lección aprendida-, fue otra de las conclusiones de entonces: Que la estructura de mandos intermedios era insuficiente y que no hubo control político sobre el principal técnico responsable- Había una evidente falta de control tanto político como organizativo -ya que hubo numerosos indicios y avisos previos- y que eso fue una de las causas principales que facilitaron los hechos posteriores.

En aquel momento, el equipo de gobierno adoptó una serie de decisiones no sólo relacionadas con las personas -como la selección un nuevo jefe de policía local- sino que además se cambiaron los sistemas (cambiando el proceso e informatizando la gestión de las sanciones de tráfico para evitar las conocidas pequeñas corruptelas), se analizó la cultura corporativa del cuerpo policial por parte de un gabinete de psicología, se elaboraron normas y pautas de trabajo nuevas, se cambió el sistema de turnos fijos de noche, y un largo etcétera.

Pero para mí, la clave de esos cambios fue la elección de un modelo profesionalizado de mandos con una selección muy rigurosa (que dejó vacantes algunas plazas a pesar de la escasez pero también permitiendo oportunidades de promoción para el futuro) y que ha permitido que este importante departamento local opere con normalidad (y con alternancia política incluida).

Este proceso ha cubierto lo que podríamos llamar la parte baja de la DPP -los puestos de jefatura por libre designación- que con su carácter funcionarial tienen algunas características de la DPP -pero no todas- , pero sin embargo este modelo no ha agotado las enormes ventajas que tiene una Dirección Pública Profesionalizada tal y como la entendemos los que la defendemos, en municipios de tamaño medio como Coslada.

Ya que de por sí, la gestión de una entidad local de este tamaño es muy compleja dado su carácter de entidad prestadora de servicios de toda índole, pero es que además esta complejidad ha sido acompañada desde hace más de dieciocho años por la alternancia cada mandato de partidos políticos y coaliciones de signo contrario.

Ante esta situación de convulsión política, sociedades más maduras políticamente, han adoptado soluciones de consenso, basadas en la creación de estructuras directivas -pequeñas pero muy eficaces pues para ayuntamientos de este tamaño no harían falta más que dos o tres-, que han permitido gestionar y desarrollar políticas y servicios importantes para la ciudadanía en una situación política inestable.

Pero sin embargo la trayectoria de esta organización -igual que otras equivalentes- no ha sido esa. Entre 1979 y 1983 fueron elegidos políticos con muchas ideas y voluntad de cambio, que incorporaron a numeroso personal (laboral) necesario para prestar los nuevos servicios que las competencias de la nueva Constitución les otorgaba y para los que las estructuras y plantillas de los consistorios en ese momento carecían.

Este personal, joven, motivado e ilusionado y con todo por hacer, construyó una estructura de prestación de servicios que no ha parado prácticamente de crecer hasta el comienzo de la crisis actual (2008), donde dejó de hacerlo por imperativo legal. Este es el personal que ahora se está jubilando, sin embargo los municipios inmersos en luchas políticas y gobiernos en minoría, no están realizando un verdadero análisis de las características y dimensiones de las plantillas que deberían tener para los servicios que prestan, pero sobre todo, alineado con las competencias propias (laminadas por la ley de racionalización local) y financiación real de cada uno.
En 1980 a lo mejor tenía sentido tener un ginecólogo en plantilla (y muchos ayuntamientos los tienen) y crear un servicio de planificación familiar porque la comunidad autónoma no disponía de ello, pero ¿tiene sentido hoy?
Otro ejemplo más: Una organización de aproximadamente 700 trabajadores, no tiene hasta la fecha un funcionario de categoría A1 responsable de la gestión del personal, pues ese puesto ha sido capturado por las élites políticas desde el comienzo, siendo un puesto de naturaleza eventual, que ha cambiado al menos con cada mandato (recuerden la alternancia de partidos mencionada) y en algunos mandatos hasta en dos ocasiones, teniendo diez responsables de personal diferentes en 18 años hagan cuentas si así puede darse la mínima gestión, pero es que además (siendo de procedencia política la mayoría de ellos y ellas, no reunían los mínimos requisitos exigibles (art. 176 TRRL) de experiencia, formación o habilidades en materia de recursos humanos)

Política y técnicamente el ayuntamiento de Coslada no es diferente a la de otros ayuntamientos de su tamaño, es decir, que corruptos e incompetentes hubo, hay y habrá, pero sin un sistema que los mantenga en niveles anecdóticos, este tipo de situaciones (y las extremas de los políticos encarcelados) seguirá siendo noticia.

Otros ayuntamientos similares (en la zona de Madrid sin ir mas lejos) en cambio sí han creado esas estructuras directivas profesionalizadas -sin personal eventual-: El último ejemplo un puesto de Director General de Territorio convocado para funcionarios de carrera con experiencia profesional demostrada, formación de máster, e incluso valorando en las bases la certificación en competencias directivas profesionales, al que se le ha dado publicidad y concurrencia, pues se han presentados varios candidatos, de los cuales la Junta de Gobierno ha podido seleccionar aquel que reunía -además de las características directivas mencionadas- su confianza.



lunes, 17 de abril de 2017

La gestión de la gran oferta de empleo público de 2017 (capítulo 0)

En marzo de 2017, los gestores de RRHH de las administraciones públicas han leído u oído la noticia de que el Gobierno de España ha llegado a un acuerdo con los sindicatos mayoritarios para reducir la temporalidad de las administraciones públicas que se estima (que difícil debe ser contar empleados públicos) está en el 25% (en algunos servicios pueden llegar hasta el 40%-50%) y que representan en términos absolutos unas 300.000 personas, y llegar hasta una tasa del 8%. Le han llamado proceso de CONSOLIDACIÓN.

Para ello va a habilitar legalmente una serie de mecanismos, entre los cuales está ampliar la tasa de reposición de efectivos al 100% a otros sectores de actividad entre otros a seguridad (policías) y atención al ciudadano.

Más allá de los titulares, la mayoría de los gestores de recursos humanos sobre todo en el mundo local se habrán quedado fríos, pues la cuestión no variaría sustancialmente la situación anterior.

Sin embargo, ese titular se ha quedado en la retina de muchos políticos y sindicatos como una oportunidad para situar en la agenda política una cuestión que durante muchos años ha sido objeto de escarnio público (una administración sobredimensionada, con duplicidades, con una productividad tan baja que hemos tenido que subir la jornada por ley y perseguir a aquellos que la vulneran, etc...)

Por lo tanto, previsiblemente el político le encargará al gestor que estudie el tema y le lleve una propuesta para negociar con los sindicatos.

Para empezar, el gestor de RRHH local se hará las siguientes preguntas:

1)  ¿Los interinos computarán a efectos de la tasa de reposición? Hasta ahora el criterio (vía sentencias judiciales e interpretación de los Interventores es: SI COMPUTAN.

2) ¿Cuanto tiempo tenemos para desarrollar la oferta de empleo "extraordinaria"? Si no se modifica la legislación TRES AÑOS y como parece que anuncian, entonces las tasas de reposición volverán a restringirse.

El gestor de RRHH se hará otra pregunta a si mismo. Si no se corrigen las causas que originan esta alta temporalidad -que algunos consideran sistémica- ¿de que servirá hacer un ingente esfuerzo ahora? La respuesta es triste pero sencilla, este es mi trabajo y lo haré lo mejor que sepa.

Con la respuesta a las dos primeras preguntas ya podrán empezar a hacer números. Para ayudarnos a entender sus más que probables "peros" vamos a ayudarnos de un ejemplo:

Imaginen un gestor de RRHH de una entidad local que tiene 800 empleados públicos, de los cualesel 25% es decir 200 son interinos o temporales. Vaya son muchos ¿verdad? Ya, pero no se asuste algunos son temporales porque están sustituyendo a los titulares por un hecho causante: maternidad, IT-AT, excedencias forzosas por cargo público o sindical o por jubilación parcial. Estas situaciones no pueden formar parte del proceso de consolidación. Supongamos que ha sido una administración local que ha hecho un uso intensivo de las sustituciones porque su saneada economía se lo permitía. Las situaciones anteriores representarán la mitad de los temporales. Nos quedarían 100 interinos o temporales de los que se denominan "hasta cobertura de vacante".

De esos 100 interinos o temporales, hay de todo, todos los grupos y escalas y de muy diversos puestos. Muchos de esos interinos llevan más de 10 años, puesto que sus plazas se debieron crear y vincular a una OEP cuando todavía se podía, es decir antes de 2008.

Podemos calcular que los puestos asociados a plazas técnicas serán variados y muy diferentes entre sí y que habrá una o dos plazas por tipo. Con lo cual previsiblemente tendremos entre 50 y 75 procesos selectivos diferentes. Si tenemos en cuenta los plazos legales estaremos hablando de comenzar hasta 25 procesos al año. No está mal, teniendo en cuenta que cada proceso desde que se inicia con la publicación de bases hasta su finalización con el nombramiento suele durar entre seis meses y un año.

El gestor de nuestro ejemplo nos recuerda que en los mejores años de bonanza se hacían como mucho 6 o 7 procesos al año, ya que alguno de estos procesos eran de varias plazas de policías, auxiliares (C2) o AP, y el número de aspirantes suele ser de varios cientos, complicando la organización del proceso y consumiendo mucho tiempo del departamento de RRHH.

Los tribunales además suponen otra dificultad, puesto que el personal disponible para tribunales tiene otras ocupaciones propias de sus puestos y ya se encuentran bastante saturados. Recordemos que la tasa de reposición de efectivos ha sido cero durante muchos años, y en este caso nos encontramos que también los técnicos, que son el colectivo de mayor edad es el que ha tenido más jubilaciones, pocas o ninguna reposición y por lo tanto los que permanecen han asumido mayor carga de trabajo.

Ahí tienen ustedes los números. ¿Creen que es factible realizar el encargo, garantizando los principios de igualdad, mérito y capacidad? Sobre todo ¿Cómo organizar este trabajo?


martes, 24 de enero de 2017

El nuevo enfoque de aprendizaje de adultos: Los PLE

La sociedad cambia a un ritmo vertiginoso, no digamos ya la tecnología, los conocimientos. Lo que hemos aprendido en la universidad, o en los inicios de nuestra vida laboral ahora no sirve, pero seguimos aplicándolo porque nos da seguridad.

En la única profesión donde esto parece estar asumido es en la medicina (nadie espera que le operen de cataratas con las técnicas descritas en el libro "El médico" de Noah Gordon, porque el médico que te atiende no ha tenido tiempo de reciclarse en estos años y es lo que se le enseñaron cuando estudió medicina) y sin embargo esto se extiende a todos los ámbitos.
Ser un aprendiz permanente implica que durante el -y en numerosas ocasiones más allá de él- tiempo de trabajo tradicional debemos estar asimilando nuevos conocimientos y destrezas para mantenernos competentes en nuestra profesión

Y ya ahora gran parte de este esfuerzo se apoya en la propia iniciativa de la persona: buscando información, apuntándose a cursos, conferencias, leyendo, etc... Porque el aprendizaje que cada uno necesita tiene una parte de personalización que ninguna empresa o institución están en condiciones de facilitar, por lo que de momento si queremos mantenernos afinados y útiles para nuestras organizaciones no tenemos elección.

Pero además como adultos tenemos que repartir el tiempo entre numerosas obligaciones, por ello es cada vez más importante usar adecuadamente la tecnología.

Todas estas reflexiones surgieron porque hace unos meses me pidieron que que impartiera un taller de aprendizaje personal a un grupo de alumnos, basado en las tecnologías de la información y las comunicaciones. Como siempre que me encargan algo nuevo, me puse a buscar y rápidamente (a un solo click) di con los PLE y reenfoqué el taller desde una perspectiva muy practica. 

PLE es el acrónimo en inglés de Entornos Personales de Aprendizaje (Personal Learning Environment), es un término muy reciente (2008) por lo que podríamos pensar que no está todavía desarrollado, sin embargo ya se han producido varias conferencias internacionales y los especialistas en aprendizaje y educación ya han realizado numerosos cursos y ponencias. Sus exponentes más destacados en España son Linda Castañeda y Jordi Adell dos profesores universitarios españoles que han elaborado un excelente libro (con licencia creative commons) con multitud de ejemplos y una explicación muy práctica de cómo elaborar un PLE. Adell y Castañeda definen PLE como: "Conjunto de herramientas, fuentes de información, conexiones y actividades que cada persona utiliza de forma asidua para aprender" (Adell y Castañeda, 2011)"

El PLE se basa en preguntarnos y gestionar cómo y donde hacemos la 1. Lectura, 2. Reflexión-Creación y 3. Relación. Pues esta es una simplificación de nuestro proceso natural de aprendizaje.

Lo más interesante de este nuevo enfoque es que nos permite construir o tomar conciencia de que tenemos nuestra PLN (Personal Learning Network) que nos facilita un entorno en el que aunque nuestro camino de aprendizaje sea individual y personalizado, no estamos sólos. 

La utilidad de pensar en un PLE y de gestionarlo (aunque no tengas una herramienta informática porque no va de eso) es que puedes gestionar mejor tu escaso tiempo descartando fuentes que ya no usas y centrándote en lo que realmente usas o necesitas para aprender en cada momento, porque el PLE también es dinámico.

Aquí os dejo un seminario que impartió recientemente Linda Castañeda en la EBAP sobre el tema, porque como ella misma dice sus alumnos no se leen sus libros, sino "leen" sus videos.



viernes, 2 de diciembre de 2016

La selección de personal en la Unión Europea, otra forma de seleccionar empleados públicos es posible

Esta noche quiero compartir con vosotros el video de una conferencia impartida en el seno de la Escuela Balear de Administración Pública en la que Manuela González Carlomán nos cuenta con detalle la seleccion de empleados públicos en las instituciones de la Unión Europea.

¿Por qué aquí no se puede hacer así?
Disfruten, porque yo lo he hecho.


En el año 2007 el conjunto de las personas con capacidad de decisión, habían llegado al consenso de que el sistema de selección anterior (muy parecido al sistema francés) había quedado obsoleto y decidieron cambiarlo (vea ese proceso en el primer articulo de esta revista).

domingo, 25 de septiembre de 2016

Evaluación del desempeño y además certificada. Y nosotros todavía discutiendo.

La mayoría de los departamentos de función pública española adolecen, desde hace muchos años, de una endogamia y falta de innovación en sus procesos y métodos de trabajo. El foco de las personas que trabajan en ellos -yo diría rallando lo obsesivo- en el seguimiento de las leyes, reglamentos y jurisprudencia, producto de una visión hiperconservadora y corporativista, ha hecho de este sector clave en la administración un sector acomplejado y reticente, que no incorpora fácilmente técnicas y mejoras que permitirían agilizar los procesos de reclutamiento permitiendo incorporar a los mejores talentos que nuestras universidades y escuelas pueden ofrecer. Un buen ejemplo de este tipo de prácticas sería el fast stream británico.

Otro de los elementos que les debería hacer reflexionar es el descenso en el número de opositores a los cuerpos A1 y A2 de la administración, dentro de un periodo de crisis que precisamente debería haber producido el efecto contrario -pues así lo ha hecho en el pasado. 

Según algunos miembros críticos muy relevantes de este sector, los egresados de nuestras universidades no entienden por qué para trabajar en la administración hace falta superar un proceso largo, alienante y que no guarda ninguna relación con las competencias que han desarrollado en la universidad -trabajo en equipo, cooperación, etc...-  y tampoco con las competencias que después deberán desempeñar en la propia administración. 

Existen numerosos análisis y propuestas de expertos y académicos que llevan años advirtiendo y proponiendo -sin apenas éxito- un cambio radical en los sistemas de selección, formación y evaluación del desempeño de los empleados públicos.

El caso de la evaluación del desempeño -que no evaluación del rendimiento- es ya una Utopía con mayúsculas. Establecida en numerosas leyes, reglamentos y disposiciones como un derecho, obligación o sugerencia, no ha tenido casi ningún efecto real. Ha sido prácticamente imposible desarrollar un sistema mínimamente aceptado por las partes -en particular la sindical que en este país ha decidido adoptar la posición numantina de "café para todos" sin darse cuenta de las nefastas consecuencias para el sector público y los que trabajamos en él, pero también extensible a las otras partes que tampoco han hecho una apuesta clara y decidida por esta imprescindible técnica de productividad y motivación.

Para intentar sortear estos conocidos obstáculos el legislador incluso llegó a establecer que la evaluación del desempeño de los directivos estaba al margen de la negociación colectiva para ver si alguien se animaba a ponerla en marcha. 

Sirva esta introducción un poco transgresora y quizás injustamente generalista, para traer a este blog una innovación que me ha llamado la atención. Una administración pública que además de incorporar mecanismos de evaluación del desempeño ha diseñado un mecanismo para certificar esa evaluación. Una vuelta de tuerca que aporta tres elementos clave en cualquier sistema de gestión de personas: transparencia, equidad interna y buenas prácticas.

El pasado 9 de agosto, la Oficina de Gestión de Personal (OPM en inglés) de la administración federal de los EEUU ha puesto en marcha el sistema de evaluación del desempeño certificado para las posiciones senior de las escala científica y profesional, de adopción voluntaria para las Agencias Federales.

Ahora el programa de certificación de evaluación de desempeño está dirigido al conjunto de los denominados SES (Senior Executive Service) en todos sus niveles y posiciones ya que anteriormente sólo abarcaba a la denominada escala básica.

Este programa se pone en marcha después de un piloto de 6 meses con la participación de 18 agencias. El programa consiste en establecimiento de un mecanismo estándar que es posible adaptar a cada Agencia y con elementos diferenciales en cada nivel, que permite como todos los sistemas de evaluación: el establecimiento de metas, objetivos, el diálogo entre el evaluador y el evaluado y la adopción de planes de desarrollo y promoción. Los registros del sistema se envían tanto a la OPM como a la OMB (la oficina de gestión presupuestaria) para su certificación externa ya que una de las principales consecuencias de la certificación es que permite alcanzar dos escalas retributivas por encima de la básica.

Además en la página del programa indica cuántas agencias y que porcentaje de posiciones senior están certificadas. Por supuesto la certificación tiene una caducidad después de la cual hay que recertificar.

Las competencias que se evalúan en este sistema son de tres tipos:
  • las interpersonales,
  • las críticas (que se corresponden con las competencias nucleares del personal SES (Executive Core Qualifications
  • y las competencias específicas del puesto.
Y se han definido cinco anclajes de comportamientos observables para evaluar las competencias.

Además según la directora de la OPM Beth Cobert, al igual que en el Sistema Básico de SES, éste sistema cumple con los requisitos legales y reglamentarios para la aprobación y certificación del sistema, y ​​lo equipara con el proceso de certificación introducido originalmente para la certificación de SES, el 7 de octubre de 2015. Tanto es así que debido a que diseño cumple con todos los criterios de certificación de la OPM y la Oficina de Administración y Presupuesto (OMB), sólo es necesario examinar la solicitud y los registros del sistema, lo que reduce la cantidad de documentación que debe presentarse a OPM para la certificación. Esta disminución en la cantidad de documentación requerida prevé una reducción en el tiempo necesario para revisar la documentación, lo que permite una escala de tiempo más corta en la que las agencias deben presentar las solicitudes de certificación de la OPM - 3 meses antes de la expiración de certificación (en comparación con los 6 meses de otros sistemas).

Es uno de los mejores ejemplos que he encontrado de sistemas de evaluación del desempeño de directivos públicos y que además tiene una evaluación externa. Por si alguien le interesa profundizar en este enlace tenéis la guía del sistema que contiene toda la información para poner la evaluación del desempeño en marcha y prepararla para la certificación.

https://www.chcoc.gov/sites/default/files/Senior-Level%20and%20Scientific%20or%20Professional%20Performance%20Appraisal%20Program.pdf